NMC Cellfoam on soveltanut vahvuusajattelua onnistuneesti pohjoismaisessa kontekstissa
NMC Cellfoam on soveltanut vahvuusajattelua onnistuneesti pohjoismaisessa kontekstissa, jossa työtavat, viestintä ja strateginen ajattelu eroavat ruotsalaisen ja suomalaisen johtamiskulttuurin välillä. Millaisilla luontaisilla vahvuuksilla Ruotsin johtoryhmä työskentelee?
NMC Cellfoam AB:n Ruotsin johtoryhmän Mathias Rubesved, Skender Salihu ja Andreas Ragnarsson Rusthtyöskentelevät pohjoismaisessa kontekstissa. Yritys on Pohjoismaiden johtava solumuovien, kumien ja eristeiden jatkojalostaja. Pyydän miehiä kuvailemaan ruotsalaista ja suomalaista työ- ja johtamiskulttuuria sekä mahdollisia eroja ja yhtäläisyyksiä niissä.
He kuvaavat suomalaista toimintakulttuuria suoremmaksi: päästään suoraan asian ytimeen ilman, että käytetään välttämättä aikaa sosiaaliseen keskusteluun. Ruotsalaisessa kulttuurissa keskustellaan laajemmin asiakysymyksistä. Myös sosiaalinen keskustelu huomioidaan. On tärkeää virittyä kaikkien tunteisiin ja luoda yhteinen perusta.
Ruotsalaiseen toimintakulttuuriin näyttää kuuluvan hitaampi ja analyyttisempi lähestymistapa, jossa keskusteluun ja analysointiin kuluu aikaa ennen kuin päätöksiä tehdään. Suomessa päätöksentekoprosessit ovat usein nopeampia.
Mathias Rubesved on työskennellyt suomalaisten kollegoiden kanssa aiemminkin.
– Mielestäni olemme melko samanlaisia, joitain eroja toki on. Ruotsissa keskustelemme enemmän ja olemme ehkä hieman epäsuorempia. Suomessa ollaan suorempia ja hieman nopeampia, mennään yleensä suoraan asiaan.
Salihu kertoo huomanneensa, että Suomessa asioita dokumentoidaan enemmän.
– Suomalaiset valmistautuvat asioihin, he tekevät laajoja esityksiä siitä, mitä ollaan tehty tai tullaan tekemään. Olen hyvin vaikuttunut joka kerta, kun saan materiaalia kollegoiltani Suomessa. He ovat tehneet ne hyvin, aikaa ja sielua asiaan laittaen.
– Siksi heillä ei ole ehkä aikaa puhua niin paljon, naurahtaa Ragnarsson Rusth.
– Mutta kaikkien pohjoismaiden työ- ja johtamiskulttuureissa on paljon samaa, erityisesti Ruotsin, Norjan ja Suomen kulttuureissa. Yleisesti voi sanoa, että ihmiset valmistelevat asioita huolellisesti ja toimivat strukturoidusti, Rubesved kuvaa.
Sekä suomalainen että ruotsalainen kulttuuri pyrkivät tehokkuuteen, järjestykseen ja pitkäjänteiseen menestykseen.
– Voi olla, että suomalaisilla, joiden kanssa työskentelemme, on monella analyyttinen- ja strateginen-vahvuus. He miettivät enemmän asioita itsekseen, eivätkä välttämättä kommunikoi muiden kanssa niin paljon. He tekevät perusteltuja päätöksiä, mikä on vahvuus.
Luontaiset vahvuudet johtamisessa ja päätöksenteossa
Puhumme luontaisista vahvuuksista, ja kysyn, miten ne nähdään heidän johtoryhmänsä työssä.
Monella NMC:n ruotsalaisen johtoryhmän jäsenellä on seuraavia vahvuuksia: Oppija-vahvuus eli jatkuva kiinnostus ja uteliaisuus uuden oppimiseen. Älyllisestä ajattelusta nauttiminen eli vaihtelun hyödyntäjä -vahvuus: olet parhaimmillasi silloin, kun käsillä on vaihtelevia ja päällekkäisiä töitä. Aktivointi-vahvuus, joka näkyy uusien asioiden käynnistämisenä ja ihmisten liikkeelle saamisena. Lisäksi suuntaaja-vahvuus eli kyky näyttää suuntaa muille ja tehdä nopeita päätöksiä.
Mathias Rubesved, Skender Salihu ja Andreas Ragnarsson Rusth ovat samaa mieltä erilaisten vahvuuksien hyödyllisyydestä johtoryhmätyöskentelyssä.
– Johtoryhmän jäsenet täydentävät ryhmän toimintaa erilaisilla vahvuuksillaan. Andreas tuo johtoryhmään periaatteellisuus-vahvuutta, eli kykyä ja tarvetta kanavoida tekeminen yhteisten arvojen ja periaatteiden kautta. Mathiaksella on kilpailija-vahvuus. Hän nauttii kilpailemisesta ja luo ympärilleen kilpailuilmapiiriä. Se on hyödyllinen vahvuus esimerkiksi myynnin johtamisessa, kertoo Salihu.
Tärkeänä nähdään myös vallitsevan tilanteen kyseenalaistaminen.
– Uskallamme kehittyä ja ajatella asioita toisin. Taustalla voi olla vaihtelun hyödyntäjä -vahvuus tai kehittäjä-vahvuus, joka meillä monella on. Haluamme kehittyä jatkuvasti ja uskallamme myös kyseenalaistaa toisiamme – tai ainakin keskustella mahdollisista vaihtoehdoista, Ragnarsson Rusth kertoo.
– Meillä ei ehkä ole johtoryhmässä niinkään ihmissuhdevahvuuksia, mutta johtoryhmän sisäisen työskentelyn kannalta se ei suuresti haittaa. Pyrimme viemään ratkaisukeskeisillä suorittamisen vahvuuksilla ja asiakeskeisillä ajattelun vahvuuksilla asioita eteenpäin, hän lisää.
Rutiinit ja seuranta
Harvalla tiimillä tai johtoryhmällä on kaikkia mahdollisia vahvuuksia, vaan usein jotkut vahvuudet jäävät katveeseen. Tällöin tarvitsee ryhmänä luoda rutiineja tiettyihin asioihin, jotta ne tulee huomioitua.
Johtoryhmän on tärkeää kyetä tekemään nopeita päätöksiä ja saada asioita liikkeelle ilman ylianalysointia. Jos kuitenkaan harkitsemisessa sekä asioiden suunnittelussa ja analysoinnissa hyödyllisiä vahvuuksia ei ole monella, niihin ehkä tarvitsee rutiineja.
Keskustelijat toteavat, että monella heistä on aktivointi-vahvuus, he ovat hyviä aloittamaan asioita ja saamaan ihmisiä liikkeelle, mutta haasteena on huomioida asioiden eteneminen ja niiden loppuun vieminen.
Andreas Ragnarsson Rusth, jolla on analyyttinen-vahvuus ja johdonmukaisuus-vahvuus, huolehtii, että asioita tehdään ohjeistusten mukaan ja ennakoidusti. Hän pitää tärkeänä asioiden kirjaamista kokouksissa pöytäkirjaan sekä asioiden etenemisen seuraamista. Rubesved ja Salihu näkevät Ragnarsson Rusthin roolin tärkeänä järjestelmällisen työskentelytavan luomisessa.
Suomessa ollaan suorempia ja nopeampia – mennään yleensä suoraan asiaan.
– Mathias Rubesved
– Jos asioita ei seurata, tai niissä ei pidetä fokusta, ne eivät tule myöskään tehdyiksi, Mathias Rubesved toteaa.
Rubesvedin mukaan on tehokkaampaa ja mielekkäämpää kehittää vahvuuksiaan kuin koettaa kehittää heikkouksiaan.
– Ihmisiä tulee kohdella totta kai yhdenvertaisesti, mutta täytyy olla ymmärrystä ihmisten erilaisia vahvuuksia kohtaan.
Rubesvedin, Salihun ja Ragnarsson Rusthin mielestä NMC:llä on kokoisekseen yritykseksi erittäin strukturoitu ja strateginen toimintatapa – pitkälti toimitusjohtaja Heikki Hauhian ansiosta.
Keskustelijat mainitsivat keskinäisen luottamuksen tärkeäksi tekijäksi toimivan johtoryhmätyöskentelyn rakentamisessa.
– Myös Hauhia osoittaa luottamusta ja antaa vapautta ja vastuuta hoitaa tehtäväämme, he kertovat.
– Toisten vahvuuksien ymmärtäminen ja yhdessä työskenteleminen lisää keskinäistä luottamusta, toteaa Skender Salihu lopuksi.
Teksti: Hanna-Kaisa Simojoki
Kirjoitus on julkaistu Talementin lehdessä 2025. Kaikki lehden jutut pääset lukemaan talementlehti.fi